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betway必威官网手机版:写得近乎豆蔻梢头份稳固

来源:http://www.abirdfarm.com 作者:betway必威官网手机版 时间:2019-10-29 10:52

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作业成本管理与战略成本管理的融合是怎样的呢,下面本网为大家带来相关内容介绍以供参考。

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什么是定位?

商业竞争的本质就是抢占心智资源

我国实行的市场经济本质就是竞争经济,特别是全球化趋势和互联网社会的到来,商业竞争愈演愈烈。作为市场经济的主体,参与竞争并赢得胜利,是企业生存和发展的前提条件,而作为竞争时代的商业生存之道——战略,已变得非常切实和重要,越来越受到企业的重视。所以当前企业如何制定战略,赢得客户,是企业最重要的现实问题。

在我国,近几年来一般都只是对其中的某一方法进行理论上的研究和实践上的探索,而这些方法都是基于成本管理的某一角度上的创新,因此它们彼此之间并非独立而是可以融合的。所以有必要对这两种现代成本管理方法进行研究和运用。

品牌定位是品牌思维的关键体现之一                                           

定位就是让你的品牌在消费者心智中与众不同,占据一席之地。视心智为战场、打造品牌就是要在这场心智战争中取得主导地位。

没有敌人的定位是伪定位。

六大心智规律

一、企业战略的核心

一、作业成本管理与战略成本管理的概念与特点

说起定位,我们可以想到很多方面, 比如:GPS定位,产品定位,用户定位等。但如果聚焦在商业上,我们就必须要关注品牌定位。在商业最发达的美国,定位思想应用在20世纪80年代。对于正在快速发展和愈加成熟的中国商业来讲,品牌定位的作用也会越来越重要。

特劳特和里斯有什么不同?

为了揭示了心智运作的客观规律,特劳特在《新定位》中总结归纳出六大原则,在此简单梳理如下:

只有首先理解战略的核心问题,管理会计才有可能参与制定战略并辅助落地执行。在竞争性的市场经济中,战略不再是口号也不是宏伟蓝图,指导企业赢得商战的战略只有一个,那就是竞争战略。1996年美国著名战略专家迈克尔·波特在其经典论文《什么是战略》中清楚地论断:“真正的战略,应以竞争性定位为核心,对运营活动进行取舍,建立独特的配称”。所以,真正的战略有以下几层含义:

作业成本法与作业成本管理

对于任何一个商业组织或一个产品的掌控者(创始人或CEO或第一负责人),都应该掌握品牌定位的3个基础思想:

特劳特的高度:对定位的战略性提升;
里斯的深度:对品牌之源的洞察;
特劳特的红海与里斯的蓝海;
特劳特的广告与里斯的公关;

1.心智疲于应付

战略的核心是定位

作业成本法(Activity-Based Costing,ABC)是以作业为基础,通过对作业成本的确认、计量而计算产品生产成本的方法。作业成本的思想最早是由美国学者科勒在20世纪30年代末40年代初提出的,但直到20世纪80年代由哈佛大学学者卡普兰和罗宾·库珀对作业成本法进行了较为详细的阐述。

什么是品牌定位?

特劳特、里斯与科特勒有什么不同?

现在的信息太过泛滥,人们被迫对信息进行简化归类,运用经验性的常识来作判断,把已有认知不符的信息统统滤掉。若我们的信息在认知中不具有差异性,就很容易就会被消费者忽略。

战略就是创建一个价值独特的定位,迈克尔·波特强调用市场中的定位牵引战略制定。

与传统的成本计算方法相比,作业成本法具有以下基本特点:

品牌为啥要定位?

从顾客到竞争;
从需求到心智;
从事实到认知;
betway必威官网手机版,从不同到第一;
从模仿到对立;
从细分到分化;
从品牌到品类;
从广告到公关;
从管理到战略;
从理论到实践;

2.心智容量有限

战略依赖于独特的运营活动

一是广阔性。ABC法不仅核算产品成本,而且核算作业成本,因此它拓宽了成本核算的范围。

品牌怎么做定位?

什么是营销?

大脑只会记忆有限的信息,而且是有选择性的记忆。市场上“数一数二”的品牌享有更大的心理优势。例如在啤酒行业中,多数曾经风光一时的地方啤酒品牌早已销声匿迹,那是因为青岛、燕京和雪花三大全国性品牌已经足够我们选择了。

战略应该是竞争导向,而不是顾客导向。竞争战略就是要与众不同,从事或选择不同于竞争对手的运营活动,开创差异化竞争。

二是相对准确性和决策相关性。由于ABC法对间接计入费用的分配进行了改进,使得提供的成本信息更加准确,对管理者的决策更为有用。三是激励性。由于ABC的成本计算过程实际上是贯穿于资源流动的各个过程与环节,因此它便于明确与落实各部门的岗位责任,调动各部门改进作业管理的积极性。四是本源性。作业成本法分析成本动因,了解成本发生的驱动因素,从根源上进行控制,以降低成本。作业成本管理(Activity-Based Costing Management,ABCM)是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理理念,是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理将成本计算深入到作业层次,对企业的所有作业活动追踪并作动态反映,进行成本链分析,包括动因分析、作业分析等,为企业决策提供准确信息,指导企业有效地执行必要的作业,消除和精简不必要的作业,从而达到降低成本、提高效率的目的。因此,作业成本核算是实施作业成本管理的基础。

问题①:什么是品牌定位?

科特勒:营销就是有赢利地满足需求。
定位:营销就是运用战术和战略在顾客心智中打败敌人赢得顾客的过程。

3.心智厌恶混乱

持久的战略需要对运营做出取舍

战略成本管理

1.1 品牌竞争是心智竞争

为什么战术决定战略?

企业家对自己的产品是充满感情的,恨不得把产品的里里外外都夸个透。但要想让你的品牌信息穿透厌恶复杂、混乱的顾客心智,就必须极度简化,聚焦到一个字眼、一个强有力的差异化概念,产品品项也要尽可能的集中及至单一。成功的品牌莫不如此。比如王老吉正是因为成功的将消费者的注意力集中于“防上火”这一概念,从而形成与其他凉茶的显著差异化,成功形成了消费者对凉茶独特的品类认知,占据了消费者的心智资源,成为中国凉茶第一品牌。

不能指望为所有的顾客提供所有的商品和服务,要在既有的定位指导下进行取舍,保持业务聚焦和战略定力,至关重要。

战略成本管理(Strategic Cost Management,SCM)就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据与信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性的成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造的一种的管理思想与方法。这种管理思想的产生与形成是在20世纪90年代,在当时的管理环境下,传统的成本管理会计自身的缺陷显露无遗,必须要寻求新的管理思想、技术和方法来改变这些缺陷。因此,为了适应战略管理的需要,一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合;另一方面,在成本管理会计中引入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,从而形成了战略成本管理。与传统的成本管理相比,战略成本管理具有以下特点:一是长期性。战略成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势,以便企业长期生存和发展,因而立足于长远的战略目标。二是全局性。战略成本管理是从企业的全局出发,根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部环境和外部环境综合起来,不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,以期达到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略。三是外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境,将成本管理向前延伸到采购环节,乃至产品的研究与设计环节,还考虑产品售后服务环节。四是竞争性。战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上,其目的是帮助企业主动适应,争取占领市场,取得竞争优势。

对于商业来讲,品牌营销的竞争是一场关于心智的竞争。所以说,营销的终极战场不是工厂,也不是市场,而是潜在用户的心智。心智决定市场,也决定着营销的成败,营销的成败决定着品牌的生死。

品牌定位中,品牌的沟通战术决定品牌的竞争战略。战术是竞争性的心智角度,战略是一致性的经营方向。战术对外,是关于传播和沟通的;战略对内,是关于企业内部资源组织的。战术是钉子,战略是锤子。由外而内、自下而上的思维模式。

4.心智缺乏安全感

运营配称协同并维持战略竞争优势

二、作业成本管理与战略成本管理的融合

心智是感性的。

什么是品牌?

人们消费新品类、新品牌时是缺乏安全感的,通常会根据他人的认知来做出自己的购买决定,即所谓的“从众心理”。比如就餐时,人们往往更愿意找那些排着队的餐馆。因此,企业需要提供信任状以克服人们消费时的不安情绪,当然最有力的信任状就是市场地位。因为在相应条件下,领先的市场地位能转换为顾客心智中该品类的领导地位。

定位不仅决定企业将开展哪些运营活动,如何配置各项资源,而且还决定各项运营活动之间如何协调配合,环环相扣而形成的整体系统,竞争对手难以仿效,从而维持了竞争优势。

尽管作业成本管理与战略成本管理存在比较明显的区别,但是由于它们都是为了克服传统成本管理所存在的缺陷,从而更好地满足现代企业成本管理的需要而形成的,这就使彼此之间存在紧密的联系,而且在成本管理的实践中,也只有做到两者之间的融合,才能最大限度地发挥成本管理的效用。两者之间的融合主要体现在以下方面:

关于心智的直接体现是——人们看到的只是他想看到的。

品牌就是某个品类的代表或者说是代表某个品类的名字。建立品牌就是要实现品牌对某个品类的主导,成为某个品类的第一。
品牌概念的进化:

  • 品牌就是烙印-品牌就是质量-品牌就是名牌-品牌就是卖点- 品牌就是形象-品牌就是定位-品牌就是品类的代表

5.心智不会改变

二、定位的基本原理

目标的融合;塑造企业核心竞争力

怎么理解这句话?用户只会根据他现有的认知来判断、甄别和选择他的需求。

为什么要打造品牌?

消费者一旦对某产品形成认知,以后将很难改变。如康师傅推出私房牛肉面快餐,人们还是把它的味道看成是调料包冲泡出来的,就是这个(方便面)味。雪花啤酒被人们认知为低端酒后,消费者显然就无法从雪花纯生中喝出品位和高档的感觉来。

定位的基本原理

作业成本管理的目标主要有两个:一是从外部顾客的角度出发,尽量通过作业为顾客提供更多的价值;二是从企业自身角度出发,尽量从各自提供的价值中获得更多的利益。要实现这一目标,企业管理者就必须要深入到作业层,进行作业分析,区别哪些是增值作业,哪些是非增值作业,对于不增值作业,就必须要消除,对于增值作业,还要尽可能提高其运作效率,减少其资源的消耗。从而以相对较低的成本获得更多的利润,最终达到在同行业中取得竞争优势。战略成本管理的目标应服从于企业整体战略管理的目标,表现为通过价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等方法实现企业长期、整体的竞争优势。即在确定成本管理战略目标时,必须将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察;同时企业战略的选择和管理措施的实施必须要考虑到成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力。因此,战略成本管理和作业成本管理的目标在本质上是一致的,都是塑造企业的核心竞争力。

品牌定位是寻找心智之窗的一套有组织的体系,是考虑如何让你在潜在顾客的心智中与众不同。只有与众不同,才有可能在用户心智中脱颖而出,才有可能被用户记住。用户记住了你的品牌,你才有机会成功。

对企业,品牌价值在于:彰显独特价值;应对竞争、创造顾客;获得溢价。
对消费者,品牌价值在于:享受独特价值;回避风险、简化选择;降低交易成本。
对社会,品牌价值在于:强化企业自律;降低社会监督成本;促进交易和经济繁荣。

6.心智会失去焦点

商业中的“定位(Positioning)”概念,由美国著名商业战略实践家,被誉为“定位之父”杰克·特劳特于1969年首次提出。所谓定位就是如何在顾客心智中与众不同,获得顾客认知优势,从而让品牌获得顾客的优先选择。

决策信息的融合;作业成本信息

说到定位, 很多人会联想到“产品定位”,会把产品定位错当做是品牌定位,其实两者有较大的区别。

什么是品类?

在品牌设定上,企业应将产品集中于某一卖点。我们赋予品牌的内容越多,该品牌在顾客心智中就会越模糊,进而失去焦点,这将为竞争对手占据我们原有的定位敞开大门。

定位以心理学为基础,围绕人类心智的运作规律和如何处理信息,提出了五个基本原理:

作业成本管理和战略成本管理的信息来源不完全相同,但是两者进行决策的主要信息或者基本信息都来源于作业成本法计算所提供的作业成本信息。作业成本管理是根据作业成本计算提供的成本信息进行成本管理的。作业成本信息包括作业的成本和作业的价值等方面的信息。因此,作业成本法构成作业成本管理的基础,而作业成本管理则是作业成本信息进行成本分析和成本控制的工具和活动。战略成本管理过程中,一般而言,使用作业成本信息进行战略成本管理所采取的方法是假设推测分析。基于作业成本法的管理会计已不再把成本简单划分为变动成本和固定成本,而是以作业这一流量作为划分成本习性的依据,进行动态的价值链分析,根据这种比较准确的成本信息所进行的动态分析和管理活动,从战略经营的角度看,具有更大的相关性。而且作业成本法提供的作业信息可以为战略成本管理提供更为准确的决策信息。

1.2 定位区别于产品定位

  • 品类是指心智中的品类而不是传统商业中讲的品类;
  • 品类是一个具有竞争性视角的差异化概念;

而现实中,有些企业总是在一个品牌下推出太多的产品,开发出太多的口味和包装。如康师傅,它在我们心目中到底是方便面、冰红茶,还是矿物质水呢?显然,它在我们心智中已经失去焦点的。在使顾客心智失去焦点的同时,也在强迫人们的心智做出改变,由此影响到品牌在顾客心智中的原有认知。

第一,竞争力。这个原则由心智容量有限的运作规律决定的。哈佛大学心理学家乔治·米勒研究结论显示,普通人的心智无法同时处理七个以上的信息,心智非常有限。所以,定位要有差异化的竞争优势,才有可能被容量有限的心智接受到。

战略选择的融合;企业竞争战略在作业成本管理中的体现

定位是从产品开始,可以是一件商品,一项服务,一家公司,一个机构,甚至是一个人。但品牌定位不是围绕产品进行的,定位涉及产品,名字,价格,包装,服务等,而对名字、价格、包装的改变并非是对产品本身的改变,是属于装饰性改变,目的是为了在潜在顾客的心智中占领一个有价值的位置。所以说,定位是围绕潜在顾客的心智,将焦点集中在潜在顾客的心智中进行的,将其称为“产品定位”是不正确的。

如何应用定位来应对消费者的初始认知?如何锁定初始消费人群?如何选择源点区域市场?定位之后如何做大?

相反,品牌如若能在顾客心智中成功占据一个焦点,要远比代表多样东西更容易成功。原来的加多宝也是一个小型“康师傅式”的饮料企业,市场开拓也曾举步维艰,但如今却凭借仅有的红罐王老吉跻身于百亿级企业。

第二,简单。这个原则由心智厌恶混乱的运作规律决定的。人类通常厌恶复杂以及带来的混乱,而保持简单才容易被记住。大道至简,最高明的智慧和解决方案总是简单的。所以,定位要简单一致。

通过对作业成本管理思想的进一步考察,可以发现战略成本管理中的各种竞争战略在作业成本管理中都得到不同程度的体现:

为什么要聚焦于潜在顾客的心智,而非产品的现实呢?

心智认知过程是什么样的?

在了解了心智的这些规律后,就需要我们转换思维模式,只有把顾客心智中的认知看作是真正的客观现实,才能把握定位的本质。

第三,信任状。这个原则由心智缺乏安全感的运作规律决定的。别人在购买,所以我要跟风购买,或者赶潮流的消费,这种将他人做法视为正确而自己也付诸同样的消费行为的倾向非常普遍。这是人类心智缺乏安全感,往往为了避免或少犯错误,自己也就跟着判定正确的心理。所以,定位要带着信任状出场。

1、成本领先战略的体现。作业成本管理实际上是建立在价值链分析的基础上,它紧盯“市场”,以市场的竞争对手为标的,专注于作业的本源(成本动因),寻求降低成本的途径。它使用的无论是成本动因分析还是顾客的盈利性分析,都是该战略的体现。实际上,作业成本管理是成本领先战略的具体应用。

什么是客观现实?或者什么是真理?

排斥-简化-归类-定位

定位本质:占有心智资源

第四,顺应认知。这个原则由心智很难改变的运作规律决定的。人类总是相信自己胜过他人,甚至非常固执,对变革天生抵触。因为人类对许多问题和信息有自己的认知和判断,知道自己喜欢什么或不喜欢什么。所以,定位不要轻易试图改变人们的已有认知,而是要顺应认知,并调动认知的力量。

2、差别化战略的体现。企业经营的差别化来源于其价值链。因而企业要选择并实施差别化战略,就必须借助于作业成本管理中的价值链分析方法对其自身及其上、下游企业价值链上的各个环节及各环节之间的联系进行分析,从而找出其存在差别化的能为顾客创造价值的机会,然后抓住这些有利机会对企业价值链进行改进。

用户心智与客观现实没有关系。在实际生活中,我们每一个人似乎都本能的相信,唯有自己才掌握着了解普遍真理的钥匙。人们更多的时候只相信他们心智中已存在的认知,而不是客观现实。现在打开新闻APP,看下各种评论,各种文章,以及谣言为什么传播的那么快,就应该明白这一点。所以,抓住用户的认知和认为的现实是最核心的。定位是把焦点集中于潜在顾客的心智,而不是产品,这样不仅简化了消费者选择品牌的过程,也有助于大幅提升品牌成功传播的效率。

商战的本质是什么?

定位的本质就是利用品牌去占有顾客心智的某种“心智资源”。一旦通过成功定位,占有了某个心智资源,就有机会通过代言品类构建起认知标准,赢得顾客的优先选择,并且能有效的防范负面认知。这样就在消费者心智中构筑了一个坚实的堡垒。

第五,聚焦。这个原则由心智容易丧失焦点的运作规律决定的。在这个信息爆炸、传播过度的社会,每天会诞生无数的新商品和品牌,每天也会有品牌延伸的乱象,即原先代表某一个商品或服务的品牌,现在代表两种或更多的商品或服务,使得一个高度聚焦的品牌变成了一个没有焦点的品牌,导致在人们心智中丧失焦点,消费时选择困难。所以,定位要聚焦,品牌要主导或代表一个品类。

3、聚焦战略的体现。聚焦战略是成本领先战略和差别化战略在特定领域的强化,应用该战略取得竞争优势的基础仍然是产品的成本领先和差别化,所以在作业成本管理中也同样蕴涵着基于成本领先和差别化的聚焦战略。

1.3 品牌定位思想的本质

商业战争视心智为战场。
心智中的基本单位是品类和代表品类的品牌,所以商战的基本单位不是企业,不是产品,而是品牌。

几个问题:

  • 你在与谁打仗?(你的竞争对手是谁?)
  • 你在哪里打仗?(你的战争/阵地在哪里?)
  • 你在用什么打仗?(你的武器是什么?)
  • 你准备如何打?(你打的是一场什么样性质的战争?)
  • 你如何判断输赢?(你先在哪里输赢)
  • 输了怎么办?(转移战场)

纵观行业内的知名品牌就会发现,但凡成功的品牌,都是在顾客心智中成功占据某个心智资源。如喜之郎代表着果冻,脉动代表着维生素饮料,红牛代表着能量饮料,王老吉代表着预防上火的饮料……

定位和战略的关系

主要分析方法上的融合;价值链分析

定位思想是从内而外的思维模式。内,是指潜在顾客内在的心里认知,外,是指表达出来的匹配用户认知的定位。其本质就是是把潜在顾客的认知当成现实,然后重构这些认知,并在顾客心智中建立我们想要达到的位置。这样,用户才会从认知层面去接受定位。

如何找到你的竞争对手?

但是,绝大多数品牌却未能在顾客心智中形成一个清晰的概念,即使有一定知名度,也不过是一个替补对象,勉强靠着努力和低价维持着生意。在这个信息时代,若不能在顾客心智中占据一块地皮,企业所拥有的不过是一堆钢筋水泥罢了,企业的生存与发展就被拥有心智资源的对手所掌控。

根据以上所述,真正的战略就是竞争战略,战略的核心就是定位,它需要着眼解决三个关键问题:一是在什么地方竞争;二谁和谁竞争;三是怎么开展竞争。而这正是“定位”要回答和解决的问题。

作业成本管理是价值链分析的基础。作业链是指产品制造过程中一系列经济活动。企业的每一项经济活动,在作业成本管理思想下都可以看成是一项作业,而在价值链分析看来是一项价值增值活动。从作业成本的观点看,由投入到产出的过程是由一系列作业构成作业链的过程。每完成一项作业消耗一定量的资源,同时又有一定量的产出转移到下一作业。作业的转移伴随着价值的转移,最终的产出既是全部作业集合而成的作业链的结果,也是全部价值集合而成的价值链的结果,因此,作业链的形成过程就是价值链的形成过程,价值链是作业链的货币表现。价值链分析是企业战略成本管理系统的重要组成部分。它通过分析和利用企业内部与外部的价值链上所有相关活动来达成整个企业的战略目的,实现成本的最低化,把影响产品成本的价值链上的每一个环节,从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解,从而使得产品的利润在整个生命周期最大化。

问题②:品牌为什么要定位?

  • 从业务来源角度分析
  • 从进入顾客心智角度分析
  • 从追求利润最大化角度分析

相反,产品品牌一旦成功占据了顾客的某种心智资源,就会对竞争对手的信息形成有效的屏蔽,其市场地位也将会牢不可摧。如果对手也要挤进来做生意的话,只会把这个品类地皮炒得更旺。哪怕对手的产品通过改进,在客观上确实比我们的产品更好,消费者还是会在主观上倾向于忽视对手的优点(既看不到又会质疑)。香飘飘奶茶占据“杯装奶茶”这个心智资源后,喜之郎即使花费数倍的广告投入也无法让消费者转向认可“奶茶,我要优乐美”,反而却推动香飘飘更快的成长。

基于多年大量的商业战略实践和成功案例,杰克·特劳特在其名著《什么是战略》中回答了这三个问题,指出战略应围绕抢占顾客心智资源,在顾客心智中展开竞争;它是代表商品的品牌和品牌之间的竞争;它运用定位的方法与对手开展竞争。所以定位首先是品牌定位,以品牌为载体和顾客沟通,获得顾客的认知,战胜竞争对手。从这个意义上说,制定战略要以定位为起点,定位引领战略。

评价体系上的融合;平衡计分卡

做品牌营销有一定经验的人都知道一个公理:用户的消费习惯是“用品类思考,用品牌表达”。品牌定位是否准确直接决定着和用户的心智是否建立有效的链接。了解用户心智与品牌的关系是至关重要的。

什么是无效的(伪)与众不同?

之后,拥有心智资源的企业会进一步聚集社会资源,人才、资本、渠道乃至整个产业链都将向其汇拢,从而在经营层面形成更高的行业壁垒,与心智壁垒一道构筑起坚实的防线。

三、定位方法和步骤

平衡计分卡的3类非财务指标(客户、内部经营和员工能力)可以通过成本动因与作业成本管理相联系,从而与作业成本管理形成一个有机的整体,可以增强作业成本管理在公司中所起的作用。将平衡计分卡引入作业成本管理之中,突破了传统的业绩指标面向作业的弊端,将战略思想贯穿于成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。

2.1 顾客心智中的阶梯

判断标准:是否符合常识且易于被心智接受?是否易于被竞争对手快速复制?

  • 质量和客户满意度极少成为差异化概念;
  • 产品齐全很难成为差异化概念;
  • 价格是一项艰难的差异化概念;
  • 目标人群是一项需要警惕的差异化概念;

企业战略的核心:夺取顾客心智资源

定位方法

总而言之,现代企业要想在激烈的社会竞争中求生存、谋发展,就必须采取各种措施降低成本,这就给企业对其成本管理进行变革提供了必备的动力。再者,企业传统的成本管理理念与方法已经越来越不能够满足企业成本决策和管理决策的需要,这就为企业引入现代成本管理理念与方法创造了客观条件。而且有些企业在近几年来的成本管理实践中在单独运用作业成本管理或者战略成本管理的时候已经积累了一些成功的经验,有些企业组织机构进行了改革,管理人员的素质有了很大的提升,全员职工的管理意识得到了强化,所有这些因素无不为这两种方法在现代企业成本管理实践中的综合应用奠定了坚实的基础。

为了应对产品大爆炸,人们会在心智上给产品和品牌分级。形象一点,就是心智中有一个金字塔式的阶梯。一个品类一个阶梯,每层都只有一个品牌名称,梯子有很多层,一般是3层,第一名位于第一层,第二名位于第二层,第三层位于第三层。而一个品类的极限也就是7层,超过这个,用户根本记不住。

什么是有效的与众不同?

如前所述,企业竞争的根本目的就是去争夺顾客头脑中有限的心智资源。倘若当初珠江啤酒在战略上能做出取舍,放弃低端产品,集中力量来占据“纯生”这一心智资源,那么啤酒业也许会形成不同于现在的竞争格局。

定位在战略上的应用就是围绕顾客心智,通过精准品牌定位获得顾客心智的认同,从而占领顾客心智资源,一般有以下三种基本方法:

人类的心智有一个针对现有信息的防御机制,它拒绝其所不能运算的信息。她只接受与其状态相符合的信息,把其他的一切都过滤掉。所以,当顾客面临选择的暴力,不知道该选择谁时,顾客的大脑就会选择自我保护,清理掉多余的名字,只记住前2个。这就是残酷的品牌“二元法则”——顾客的心智中在同一品类只能记住市场的“第一名”和“第二名”。

  • 成为第一
  • 特性:不能是竞争对手已经占有的,客户要喜欢,自己可以做到;
  • 领导地位
  • 制造方法
  • 新一代产品
  • 市场专长:专注于某种特定活动或某个特定产品的品牌,会被人认为是专家。专家可能会成为某个品类的代名词。
  • 经典
  • 最受青睐
  • 热销

这个案例告诉我们,如果企业不是从外部的顾客心智中找到可以占据的心智资源,并依此而配置各项资源,而只是从企业内部的产品结构出发,将其配置成高、中、低等不同档次,并依此去构筑企业战略。那么,即使目前已经成功也将是暂时的。因为没有了心智资源的掩护,获利最大的依然会是该品类原有的老大。

第一,抢先占位。这是最常用的方法,包含两层意思,一是你首先进入了一片蓝海,在无争议地带开疆拓土,第一个推出了某类商品或服务,率先占有了顾客的心智资源;第二层意思是在时机上,让某个商品特性抢先进入顾客心智中,占领心智制高点。总之要找到心智中的空位,第一个进入占位。比如王老吉的定位是“预防上火的饮料”,率先抢占预防上火的饮料这个品类(注意不是药饮,也不是凉茶)。

2.2 顾客心智备受骚扰

如何让客户觉得可信,找到信任状?

战略大师迈克尔•波特认为,战略就是形成一套独具的运营活动,去创建一个价值独特的定位。但是,波特的战略定位仍旧落在运营层面上,强调的是战略配称与运营取舍。他提出了三种通用战略,即总成本领先战略、差异化战略和专业聚焦战略,说到底也只是让企业的经营在产业竞争中高人一筹。但运营优势不等于、也构不成心智优势。缺乏心智资源的企业,即使运营的再好、团队再优秀、投入再大,也无法兑换成销售业绩。

第二,关联定位。即好的心智位置已经被强大的对手占领了,那么就傍上他,和他紧密关联在一起,顺带被顾客感知到继而认同。比如美国七喜汽水把自己定位为“非可乐”,榜上饮料可乐品类的老大可口可乐和老二百事可乐,一举成为美国饮料业第三品牌。

在今天的商业市场上,我们面临着选择的焦虑,心智备受骚扰,主要体现在3个方面:

定位信息要进入心智,要自我举证,克服顾客的疑虑、消除顾客的不安全感。

  • 利用常识。例如:卖得更好的产品质量更好,达官显贵用的东西都是好东西。
  • 提供证明给顾客看。信任状,第三方评价、认证。

企业家仅仅做好一个管理者是远远不够的,还必须是一个竞争战略家。首要的问题是,思考企业如何成功占有某个未曾有人占据的心智资源,并将其上升为企业战略,进而转化为企业一致性的经营方向。而且在必要的情况下,企业需要做出取舍,甚至是集中一切资源来抢占这一心智资源。

第三,对立定位。当心智资源被强大竞争对手牢牢占领了,这时候分析竞争对手并发现对手的弱点,从弱处入手,给对手贴上负面标签,在顾客的心智中替代了原先的强大竞争对手。最为经典的例子就是百事可乐针对饮料老大可口可乐,把自己定位为“年轻人的可乐”,因为可口可乐是传统的,历史悠久的可乐,找到这个战略上的弱点,把竞争对手定位为“过时的落伍的”可乐,从而走上了腾飞之路,牢牢占据美国饮料市场老二的位置。

1)产品大爆炸

定位的方法有哪些?

除此之外,心智认知的规律和特点又决定了夺取心智资源不在一朝一夕,而是要做到长期坚持。但是,在实际运营中,会有诸多因素影响到企业的战略执行。比如,企业会因经营的压力,从品牌打造转移到价格促销,从运营模式的规范转移到员工绩效的强调……企业在决策时,如果没有心智资源作为经营方向和引导,将难以形成统一的标准,运营也难以形成合力,最终无法实现战略目标。更可怕的是贻误先机,让竞争对手抢先成功占据该心智资源,再想夺回这一资源则是难上加难。因此,企业应该有足够的耐心来坚持这一战略性的定位。

定位步骤

同类的产品非常之多,同类的服务非常之多。回想下我们曾经遇到的千团大战,百家共享出行,百家共享单车,千家P2P网站等情形,国内的营销早已进入了一个产品同质化竞争的时代。

定位三大方法:抢先占位,关联定位,对立定位。
本质上是关联第一,关联第一是定位的方法本质。如果不能关联第一或借势,那就是伪定位。

  1. 抢先占位
    原理:发现消费者心智中有价值的品类位置无人占据,品牌就第一个全力去占据它,这样阻力小,心智更容易接受它。前提是找到心中的空位——新品类。注意有些新品类市场潜力小,有些是个陷阱,要能够评估。
  2. 关联定位
    原理:发现某个品类阶梯上的首要位置已经被别人占据,品牌可以努力与阶梯中的强势品牌或产品关联起来,使消费者在首选强势品牌/产品的同时,紧接着联想自己,作为第二选择。它是去关联心智中已经存在的认知,重构认知,进入心智。关联的关键是选择关联的对象。前提是消费者对某类产品的购买,心智中有明显的首选。它不会让自己成为领导品牌。
    关联定位的手法:关联第一法。“非可乐”关联法。“俱乐部”关联法。
  3. 对立定位
    原理:当强势品牌有着潜在的弱点,而且易于引起消费者的注意和认同,可以借此打击此弱点的方法,挤开对手,取代其位置。注意:实力不足不要使用,因为对立定位本质上属于进攻战。一定要找到强势品牌强势中的弱势。暗示性攻击无效。
    以上三种是属于快速进入心智的方法,是战术层的定位。

那么如何发现定位?通常有四个步骤:

2)媒体大爆炸

如何找到定位?

首先,竞争环境分析。特别是行业趋势和竞争对手的分析,首先要厘清谁是你的竞争对手,然后要从市场和顾客对竞争对手的认知入手。

在移动互联网时代,传播渠道异常的丰富,包括:网络、电视、广播、杂志、报纸、书籍、社群等。这是个人人都是自媒体的时代。面对这样一切皆媒体的时代,人们不知道该如何选择信任。

找到定位有三大方法:聚焦,分化,对立。

  1. 聚焦,就是缩小经营范围,做减法,舍弃一些选择,从而成为第一。这是定位理论中建立品牌最简单的一种方法。
  2. 对立,就是找到第一品牌的战略性弱势,与第一品牌对着干。是在原有品类中面对第一品牌压迫孙立强是第二品牌的方法。
  3. 分化,为建立新品牌提供了无穷无尽的机会和最大的概率。打造品牌最简单最核心的秘密:利用分化,开创一个全新的品类,通过发展、主导全新品类,占据全新品类最基本和最重要的特性,从而成为新品类的代表,成为这个品类第一品牌,进入客户心智,成为客户首选。这是建立强势品牌最大的机会,成功概率最大。分化让我们找到了开创新品类的方法,发现了成功打造品牌最大的秘密!
  4. 聚焦需要沿着分化的方向进行,分化指引着聚焦的方向。聚焦是在既有业务中的品牌打造之道,分化是在新业务中的品牌打造之道。
  5. 对立是一种最极端的分化,对立开创了一个崭新的品类,和第一品牌主导的品类完全相反的品类,从而获得最大的发展机会和成长空间!分化比对立重要,对于大部分只能做到第二,只有小部分才能做到第一。因为对立强化了第一概念。
  6. 分化更适合新创企业、中小企业和大企业发展新事业新业务,建立全新品牌。
    以上三种是开创新品类的方法,是战略层的定位。

betway必威官网手机版:写得近乎豆蔻梢头份稳固理论考纲,定位方法如参加公司计谋性制定和实行。其次,找到差异化的概念。要做到与众不同,必须和竞争对手区隔,或者找出竞争对手的战略性弱势,避开竞争对手的战略性强势,确立自己的优势位置——定位确立。

3)广告大爆炸

寻找差异化或找到定位的步骤是什么?

再次,为这一定位寻求一个可靠的证明和背书——信任状。

在媒体大爆炸的时代,为了不被信息噪音淹没,只有增加投放渠道和频率,广告才会起到效果。所以,广告商会花更多的钱在各个媒体进行广告投放,也有了更多的广告的诞生。

  1. 界定竞争领域。
  2. 找对竞争对手。
  3. 精准确立定位。
  4. 找到并检验信任状。
  5. 定位展开。

最后,以此定位引领企业内部运营,融入到内部运营的各个环节,特别在传播上要有足够的资源支持,将定位植入顾客的心智中。至此,定位找到,战略初步确立。

在这样的选择焦虑的时代,顾客已经不再轻易的相信广告,而是相信品牌。

定位调研和传统营销调研有什么不同?

以上的方法步骤只是在大量实践基础上的一般性的总结和提炼,在具体战略定位的决策和制定中,千变万化,不拘一格,不仅要对市场高度敏感和顾客心智的深刻洞见,而且要善于把握稍纵即逝的机会。随着行业趋势,市场规模和竞争环境的变化,还要及时重新定位。

2.3 残酷的商业竞争

  1. 目的不同。定位调研的目的是发现自己品牌与竞争品牌在认知上有什么区别、有什么不同。传统营销调研的目的是为了发现顾客的潜在需求,或者不满意的需求,以及他的购买动机。
  2. 对消费者的判断不同。定位营销者认为,消费者更多的是凭感性、凭有限的理性购买,绝大多数时候他们都不知道自己为什么购买这个品牌。传统营销品牌则相信消费者是专家,消费者的购买决策是理性的,动机明确的。
  3. 调研方法不同。定位调研的是顾客的潜意识认知,并视此认知为事实。为了不受顾客误导,捕捉顾客的潜意识观念和认知,定位调研使用心智快照法。具体的做法是,列出产品所属品类的相关特性,然后让潜在顾客给对手品牌和自己品牌分别打分,得分高表示在这个特性上表现好,一定程度上占据了这个特性。调研目的是找出哪个品牌占据了哪个特性,还有哪些特性没有被占据,展现竞争品牌和自己品牌在顾客心智中是如何被认知的。

四、管理会计在战略制定中的作用

今天的商业,呈现出异常繁荣和极度发达的情况,几乎任何一个品类的产品只要出来后很快就会有很多同类的竞争对手,而且未来这种竞争会越来越激烈。所有的竞争对手都在拼抢潜在顾客,以及精心营销留住老顾客。

定位调研方法(心智快照法)什么阶段用?
感觉应该是定位开展一段时间之后来进行??

在引入上述定位理论和方法协助企业制定战略时,管理会计自身上接战略,下通绩效,软硬兼施,过程管控,广泛渗透到企业运营的各个环节,贯穿整个价值链,所以在参与战略活动中能发挥独特而重要的作用。

此外,商业竞争也因为互联网、交通、物流的便利性让全球的商业成为了同一个舞台的竞争者。这对于企业来讲是新市场,也是新的竞争。企业不仅面临国内企业还面临着国际企业的抢夺!竞争是残酷的,面对用户有限的心智资源,竞争决定企业、品牌的生死。

怎么做实定位?

竞争对手的分析

2.4 品牌定位是客观存在的

做实定位就是把定位战略化,在企业业务层面、营销组合层面、传播层面等围绕定位进行取舍和配称。通常包含如下一些重要工作:

  1. betway必威官网手机版:写得近乎豆蔻梢头份稳固理论考纲,定位方法如参加公司计谋性制定和实行。聚焦经营。
  2. 围绕定位进行营销整合。
  3. 用定位指引创新方向。
  4. 识别和控制关键资源。
  5. 定位决定组织结构。
  6. 更新财富观,抢占定位。

在此阶段,主要界定竞争领域,分析行业整体发展状况、市场规模、竞争形势、未来走势和发展机会,找对竞争对手是谁以及对竞争对手的研究,包括顾客和市场对竞争对手的认知。管理会计可以充分利用SWOT工具和财务定量分析工具,对竞争对手整体评估和分不同维度的细化评估。整体上可对竞争对手的近三年财务状况进行财务分析,包括盈利能力,发展能力,营运能力和财务健康状况,还有融资和投资等资本运作计划,初步判断竞争对手的竞争能力,资源持续后劲和经营情况。也可以找同行业业务近似的几家做参考,综合评估竞争对手的行业位置等情况。细化评估比如营收要从品类、产品、渠道、区域市场、事业单元等多个维度进行,可按绝对额比重、销售额增长率在不同维度进行分析,找出对手在这些方面的优势和弱势等等。总之,搜集竞争对手的经济财务资料后,管理会计可以按照不同的需求,利用分析工具深入挖掘和分析,为战略制定的初始阶段提供相关信息。

现在的商业已经不存在要不要定位的问题,而是要么你是在正确的、精准的定位,要么是在错误的定位。错误的定位会导致企业根据错误的定位配置企业资源。当一个品牌破坏了已有的定位, 或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源,则不但造成顾客不接受新投入,反而将企业产生巨大的资产浪费,甚至使企业毁灭。而模仿竞争对手,也不会给企业和品牌带来成功,只有大胆的去做不同的事才能取胜。定位是关键。

迈克尔·波特的战略理论是什么?

企业自身分析

2.5 品牌定位的3大价值

迈克尔·波特,竞争战略之父,著有《什么是战略》(1996年)。 他对战略的看法是:战略,就是去创建一个定位。

  1. 战略依赖于独特的运营活动。运营效益不是战略。运营效益是指任何数量的、可以使企业更好地利用其投入的做法,例如提高效率、减少产品次品率、以更快的速度它更好的产品等等。定位意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动,以创造一种独特的价值组合。通俗的说,跑得更快并不是战略。走的路不同才是战略。
  2. 战略的关键是取舍。在实施差异化的过程中,需要三类舍弃:产品设计,特性舍弃,目标市场牺牲。也即服从聚焦大计。
  3. 战略的放大器是配称。战略配称可以建立一个连接最紧密的链,进而将模仿者阻挡在外:让各运营活动(职能部门)与总体战略之间保持简单的一致性;活动之间相互加强;投入最优化,突破了各项活动之间的相互加强。
  4. 持续性是战略的必要条件。战略定位的延续性可以不断推动各单项活动的改善和各项活动之间的配称,从而使组织建立起与战略相匹配的独特能力和技能。延续性还可以不断强化企业的形象识别。如果频繁切换定位,成本就会非常高。
    对波特的补充:定位只能存在于顾客的心智之中。

当然也有企业内部分析,包括自身经营状况、品牌竞争力、战略成本相关性信息,特别是自身关键资源等优劣势的分析等。但要注意企业本身的内部分析和外部分析比较起来,不太重要。因为按照前述的定位理念,它是一个由外向内的思维,企业本身能做什么不能做什么某种程度上不由自己决定或者不那么重要,定位机会只能在企业外部找到并牵引战略,才可能转化为绩效和成果。

1)定位夺取“心智资源”

传统广告为什么不起作用?

由此可见,在战略制定的起始阶段,管理会计参与其中,特别是找对竞争对手和对竞争对手的研究分析,以及自身的资源和经营现状的分析,从而协助找到定位机会,发挥了独特的重要作用。

心智资源是企业的内在价值和护城河。可以说,没有心智资源的牵引,企业的其他资源如:人力资源,资本资源,知识资源等对企业来讲都是没有变现能力或者低变现能力成本。比如:当Nokia不代表智能手机时,Nokia的沉没是必然的。

对传统广告的理解,就内容而言诉求的是形象或出自组织内部的独特销售卖点。
不起作用的原因:心智不容易改变。诉求的主题已经被人占领,诉求的具有认知优势的差异化不明显。这相对于直接正面进攻潜在顾客的大脑、心智,很难成功。有些甚至会被认为是行业领导品牌做的广告。

五、管理会计在战略执行中的作用

2)定位激发品牌生产力

如何简单判断好广告坏广告?

战略定位一旦在企业外部确立,作为“一致性的经营方向”,向内决定企业组织结构、产品规划、营销和内外的沟通以及各项运营活动之间如何协调配合。而管理会计广泛参与到企业运营的各个环节,并且参与了战略制定,将战略定位思维融入到以下主要管理会计实践中,所以能够更加理解战略和支持战略执行。

企业可以充分利用竞争对手在顾客心智中的战略性弱点,进行重新定位,成为强势品牌。比如:云南白药创可贴在与邦迪创可贴的竞争中,通过“有药,好的更快些”重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点无药,从而反客为主成为创可贴的领导品牌。

好广告的标准有三:蕴含定位信息,符合认知逻辑,戏剧化地表达定位。
从内部出发,没有定位的广告都是坏广告。为了创意而创意,追求形象,喜欢吹嘘。

预算管理方面

3)定位提升运营绩效

如何简单测试定位?

定位一旦确立,要求企业走专业化道路,聚焦经营。所谓聚焦就是在跟定位无关或不协同的领域内做减法,涉及到对原有业务的取舍和剥离,研发方向和产品线的重新梳理和规划,品牌重新打造所需的广告和公关活动,内部供应链的改造和整合,外部销售渠道和终端的优化等系列活动。所有这些运营活动都需要资源给予重点支持和配合,在微观层面上真正发挥出市场决定企业资源的配置。此时以预算管理为战略落地抓手,充分发挥全面预算管理整合并优化配置企业资源的作用,砍掉与定位不符的业务,即使该业务处于盈利状态,仍然坚决给予剥离和出售,整合资源,集中优势资源对以上诸多关键运营活动给予资金资源上的重点支持,特别在品牌的传播上,包括广告和媒体公关活动,要给予充足的预算保障。正如杰克·特劳特在其名著《22条商规》所揭示的“资源法则”,“一个好的定位,需要充足的资金资源来支持占领顾客心智和维持认知”,“市场营销是一场争夺消费者认知的游戏,你不能指望节约资金赢得对手或期望有立竿见影的效果,有时在两三年内可能不会盈利”。

品牌定位明确后,可以识别出组织投入中的哪些20%的运营产生了80%的绩效,从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。比如:王老吉,通过定位“怕上火就喝王老吉”确立了凉茶的地位,非此方面的运营和营销就可以省去,把“怕上火”做大做强!

一是换个品牌名字,陈述同样的概念,看看能否成立。
二是反过来联想。将定位陈述反过来,看看是否适合主要竞争对手。

所以围绕既有的战略定位来配置资源,使各项运营活动环环相扣而形成的整体系统,以形成长期竞争优势,首先要有不同的预算管理思维:战略定位要求达到的目标是什么?如何实现?需要哪些资源?而不是我们有什么资源,如何利用,才能达成什么样的目标。其次,在预算编制方式上,主要是“自下而上”编制,不是“自上而下”的权威式或两者结合的妥协式,以“零基预算”为主,而不是以“增量预算”为主,充分考虑营销,传播等具体运营要求,让“听得见炮声的一线人员呼唤炮火”,不必太受制于以往的费用项目和金额预算。再次,年度经营目标的设定要和竞争战略保持高度一致,即以品牌占领顾客心智从而成为顾客的优先选择为目标,短期内允许账面上的少盈利或不盈利,关键是要以长远的眼光来看在品牌上投入和产出,顾客是怎么看这个品牌的,品牌的价值是多少等。另外,预算的调整、控制和考核也应围绕有利于既定的战略实现为目标来开展。

2.6 品牌定位是首要战略

什么是重新定位?什么情况下需要重新定位?

成本管理方面

《孙子兵法》里讲到:先胜而后求战。在人类的战争史上,所有取胜的战役都取决于决策人(将军/元帅/头领)在战争打响前根据敌我情况制定的战略是否得当。只有战略上是对的,战役的结果才有可能在战术被有效执行后取得胜利。

重新定位最早的含义是为竞争对手贴上负面标签,也就是对立定位。现在是相对初次定位而言的。

需要重新定位的场合:品牌地位发生了变化,品牌偏离了原来的定位,企业面临重大危机,市场发生自然变化顺应市场变化下调整品牌定位。

和初次定位相比,重新定位有以下不同:初次定位的品牌并没有进入顾客心智,在心智中不代表任何概念,它关心的只是当时的市场竞争状况、主要竞争对手的强势和弱势、未来的趋势、定位的时机、品牌自身的实力和条件等等。而重新定位的品牌,有自己的历史、概念、声誉,它必须尊重拟重新定位品牌的过去。两个原则:重新定位,一定要与原来的定位有合乎逻辑的关联,是一个自然的调整,心智能够接受。重新定位不能太过频繁,不然会引起混乱,违背心智不容易改变的规律,导致失败。

基于战略定位理论,以战略的视角从成本的源头识别成本驱动因素,对整个价值链进行总成本管理,着眼于企业竞争优势的形成和核心竞争力的打造。所以它已超越了以成本核算和报告为主要内容的传统成本管理范畴,不仅拓宽了成本管理的“空间”,即成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部,而且还延伸了成本管理的“时间”,即从日常经营控制转向基于长期的战略层面。很显然,定位战略下的成本管理就是围绕定位引领的运营配称活动,对整个价值链和成本动因进行分析和识别,以利于竞争优势的建立和维持。定位战略聚焦某个品类或服务打造该行业第一品牌,作为行业的未来领导品牌,在成本管理方面具有以下显著特点:

在面对用户心智和品牌竞争的矛盾关系中,企业需要考虑的是如何在选择暴力中脱颖而出赢得顾客。对于企业来讲,如果品牌在用户的心智中没有位置,该品牌终将从现实中消失,而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这对经营品牌的公司来讲是致命的。

1.内部价值链分析

所以说,品牌定位对企业经营来讲是首要战略。

首先要识别企业价值链上的主要活动,如研发方向、设计、生产、仓储、市场拓展、销售、广告、公关、售后服务等,企业应根据定位和自身优势选择对企业最有价值、最能提高竞争力的关键活动,而不必“包办”从原材料到终端销售的所有活动。比如苹果的iphone手机的价值链构建中,苹果公司主要从事研发、设计、营销和服务,而手机芯片交由三星公司生产,手机主板由华硕公司制造,最后由富士康公司组装。由此可见,企业内部价值链的分析和价值识别,应围绕既有的定位和业务聚焦,把那些对本企业来说没有多大价值的活动从企业价值链中剔除,突出本企业的核心能力和竞争优势。其次,要特别关注各项关键价值活动之间的协同性。持久的竞争优势不仅依赖独特的运营配成,还取决于企业内部的各项运营活动之间如何协调配合、环环相扣而形成的整体系统。

问题③:如何给品牌做定位?

2.成本动因分析

如何给品牌做定位呢?这是很多企业或品牌掌控者在品牌创建起就应该认真的思考的。这是品牌思维的一个具体体现。

成本动因即成本发生的原因,按作业成本法分为资源动因和作业动因。资源动因分析揭示哪些资源是必须的,哪些资源可以减少,哪些资源需要重新配置,所以资源动因分析的过程是判断作业消耗资源的必要性、合理性的过程,即评价作业的有效性的过程;作业动因分析在于评价作业的增值性,找出增值作业和非增值作业,对不能为顾客增加价值的非增值作业,给予消除或最大程度减少。所以成本动因的分析应结合企业的定位,要识别增加价值的机会和降低成本的机会。而定位就是差异化的竞争战略,产品拥有某个特性的差异化,就存在增加价值的机会。比如加多宝的凉茶以“预防上火的饮料”的定位广为人知,在如何“下火”方面的资源耗费和作业就是增值的,有效的。

关于如何给品牌做定位,需要考虑2种情况:

3.外部价值链分析

第一种情况:你的品牌是否是品牌所属品类的第一个品牌;

纵向审视一个产业价值链,某个企业只是整个产业价值链的一个环节,处在整个产业上、中、下游一个分工段。而作为行业的领导品牌,在获取品牌溢价的同时,有责任带领整个行业做大品类,既要给你的供应商,经销商合理的利润,让他们有足够的条件为你整个品类做大提供支持,也要给同品类竞争对手留下一定的生存空间,不能利用第一品牌优势等挤压竞争对手的生存空间,这样同品类的各品牌才会集合资源来宣传该品类,保持品类热度。但由于你是顾客心智中的第一品牌,占据着最核心的心智资源,最大的受益者还是你。比如阿胶第一品牌“东阿阿胶”以“滋补国宝”的高端定位,是阿胶这个品类的领导者。最近几年来,坚持带领整个行业品类做大,8年9次持续提价实现价值回归,相应地对上游原材料供应特别是驴皮资源不压价反提价收购,保护了农牧民的利益和养殖积极性,下游的经销商也相应获得合理利润,这样增加整个产业价值链的价值,而且在东阿阿胶每次提价后都会给阿胶的其他跟随品牌一次增长的机会,这些都为阿胶品类健康发展和高端主流的滋补品消费人群的回流,起到积极的引领和推动作用。

第二种情况:你的品牌是否进入的是已经存在竞争的品类。

所以战略定位下的成本管理,不是针对“成本”的管理,而是从战略角度对企业的“价值链”的管理,也不是针对成本结果的管理,而是针对定位引领运营配称成本形成过程及成本动因的管理。

如果是第一种情况,定位相对简单些,在前期通常定位是品类的开创者,随着发展定位品类的领先者,第一品牌等,总之是充分利用品牌开创了这个品类的领先优势。

业绩评价方面

而对于第二种情况,就相对复杂一些。用我们古人的话就是要“知己知彼”。

业绩通常包括两层含义:一是任务执行的过程如何;二是任务执行的结果怎样。定位作为一个战略制定的工具,是一个“定性”工具,所以对企业层面最终的结果进行业绩评价时,平衡计分卡是一个比较合适的通用评价工具,特别在顾客层面的指标设计时,要以顾客心智资源的占有情况为主要目标和核心评价指标(可委托第三方市场调查公司进行独立的评估调查),这里不再详述。在此重点对战略“任务执行的过程”的评价提出基础性评价标准。

具体如何来做呢?

1.关键性运营活动的评估

首先要知彼。

关键性运营活动以及相关配称(包括产品、定价、研发方向、市场拓展、营销、上下游资源整合等)有没有偏离既有定位。比如品牌传播环节,很多企业或高管经常有创意的冲动,这个要特别给予注意,传播表现形式可以有各种各样的新颖创意,但多年广告的定位不要轻易改变它,否则会模糊你的定位,造成顾客的认知混乱和选择困难,多年的广告投入和积累的品牌势能就会浪费和削弱。所以,关键性运营活动要以是否持续积累强化品牌在顾客心智中的认知优势为评价标准。

要知道你的对手是谁,对手在用户心智中是否有明确的定位,对手在用户心智中的优势和劣势是什么。

2.品牌带来的商誉价值的评估

其次要知己。

定位战略以打造品牌为中心任务,是个较长时间的积累过程,所以在业绩评价时,要以长远的战略眼光来审视品牌的投入和产出,以及品牌带来的商誉价值。在此要特别关注是否有品牌任意延伸而稀释了品牌价值的活动。

知己是最难的。我们往往会高估自己,看不清自己,或者看错自己在用户心智中的地位。知己,关键是理论与实践结合,知行合一。所以,在知己中,要做到“避其锋芒”,“握紧拳头”,“攻其不备”,“持之以恒”。

六、结论和启示

何为“避其锋芒”?

作为市场经济的参与主体,企业战略的本质就是关乎如何赢得商业竞争。定位理论和方法起源于美国,经过40多年的实践应用,不断发展和完善,现已成为制定企业战略、赢得商业竞争的一个非常有力的实战工具,虽然需要考虑不同市场竞争环境和具体行业以及企业的特点,但具有普遍意义上的指导性和实操性。管理会计体系发端于并发展于美国等主要西方发达国家,具备一定规模的企业,不仅财务部门具有管理会计的职能,其他其关键性经营管理部门(如战略、工程设计、生产和销售等)都设有管理会计岗位,管理会计广泛参与包括“战略制定”在内的重大决策和日常运营活动并发挥了重要作用。现阶段我国管理会计的理论研究和技术方法应用相对滞后,而作为一门实践性和技术性较强的专业,不仅与其他管理学科理论交叉重复,而且其程序与方法选择灵活多样,具有兼容并包,博采众长的特点。战略制定作为管理会计的一项重要的核心职能,管理会计应积极主动参与战略制定和落地,责无旁贷。所以定位理论和方法可为我国管理会计积极借鉴,并结合中国企业的具体实际状况创造性应用,帮助企业制定战略和辅助执行。

避开竞争对手在顾客心智中的强势,寻找到其强势中蕴含的劣势。确定自己品牌的优势位置

管理会计源于实践,重在探索应用,如果主动积极参与企业的战略活动,协助制定战略并配合落地执行,真正创造了价值,管理会计也必将在我国得到更加重视和大力发展。

何为“握紧拳头”?

节奏管理——企业财务管理的行动指南

这个是非常容易理解, 但却是最难做到的。

对内,财税工作上连决策层的战略,下接运营层的操作。“财税管理”辅助“采购、生产、物流、销售等”为企业创造价值。因此,客观上要求财税管理必须围绕企业经营重心而开展,跟随企业计划、组织、调整等管理节奏而律动。

确定自己品牌的优势位置后,首先要为这个品牌优势寻找到更多的信任力,然后这以品牌定位整合到企业内部运营的方方面面,以及企业对外的营销传播上,要有足够多的资源以将这一定位真正的植入顾客的心智中。

对外,企业财务部门还须完成国家财税部门的相关任务和时间要求,跟随外部财税工作节奏。

何为“攻其不备”?

显而易见,企业财税工作对外节奏的起落要遵循会计年度,对内节奏的起落要遵循企业财年。财税工作实际上存在两套起始点和终止点完全不同的工作节奏。只有把握好财务管理的节奏,才能真正体现财务部门的完整价值。

拳头已经握紧,要拳打一处。打哪里?用优势进攻竞争对手的弱势,取得占领用户心智的先机。

因此,企业不仅需要财务会计,更需要懂节奏管理的管理会计,“节奏管理”是企业财务管理的行动的指南”。

何为“持之以恒”?

绩效管理方案设计工具

短期内在用户心智中建立的品牌定位并不牢固,随时可能被用户移走。企业要不断的重复、强调这一定位,在用户心智中扎根发芽,让品牌名称成为这一品类的代言人,才算是品牌定位成功。

因果图战略分解

只有做到这四个方面,企业才能算是真正的了解自己。正如前面所讲,知己是知行合一,而不只是知道而已。

因果图战略分解法,是在企业绩效管理方案设计过程中,应用因果图工具进行企业战略目标分解的一种方法,也是企业进行绩效管理方案设计时的一个有力管理武器。

当然,在实际的商业经营中,品牌定位中还有很多的情况,该如何?请关注我,以便后期了解更多企业品牌的创建法则。

因果图(Cause & Effect Diagram)是工作中普遍运用的一种方法,由日本管理大师石川馨先生所发展出来的,因其形状如鱼骨,又叫石川图、鱼骨图等。它是表示质量特性波动与其潜在原因的关系,即表达和分析因果关系的一种图表。

关于定位的小知识

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1、来历和含义:“定位”一词最早出自于《韩非子·扬权》:“审名以定位,明分以辩类。”,之后又在南朝梁国的刘勰《文心雕龙·原道》等诸多文学中出现,其含义包括:(1)确定事物的名位;(2)明确一定的规矩或范围;(3)确定座位的次数;(4)用仪器对物体所在的位置进行测量。

因果图原本用于质量管理,通过对导致问题出现的各项可能原因进行线性分析,最后找到产生问题的根本原因。合理运用因果图,可以找到问题的症结所在,然后对症下药,解决问题。

2、在营销方面,定位首次成为体系的是艾·里斯 和 杰克·特劳特在1981年写的《定位》一书。在2001年,美国营销学会评选“定位”为“有史以来对美国营销影响最大的观念”,2009年,美国《广告时代》杂志评选《定位》为“史上最佳营销经典”第一名。

小贴士

因果图有三种类型,一种是整理问题型,各要素之间不存在原因关系,用来研究结构关系。第二种是原因型,鱼头在右,通常用来回答“为什么会”这类问题。比如说,市场份额为什么会减少,为什么利润会下降……还有一种是对策型鱼骨图,鱼头在左,通常用来回答“如何改善或者提高等”这类问题。比如说,如何改善客户服务,如何提高产品质量等。

通过因果图分析法,可以将原因和结果按照相互关联性整理成条例清楚,层次分明的纵向图,正是因为它所具有的这种层次感,很多人也用因果图分析法来整理那些带有结构关系的主题,比如说,绩效指标分解。

在绩效目标因果图中,鱼头表示为“战略目标重点”,大鱼刺表示为“主关键成功因素”,小鱼刺表示为“次关键成功因素”,次关键成功因素是对主关键成功因素的进一步分解。也就是针对战略目标寻找关键成功因素,继而确定公司级关键绩效指标,再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI,使KPI形成一个因果关系网络,共同支持战略目标的实现。

编者简语

绩效考核设定应该最大程度地体现企业的战略目标,利用因果图的因果关联的分解,就可以将企业战略目标顺利地层层分解下去。这样既可以协助企业清晰地界定要创造的战略成果,又可以促成该成果的绩效驱动因素,还可以把这些因素串成具有逻辑型的因果关系链,完整地呈现出来。

运用“因果图”分析法,可以建立关键绩效指标体系,如何应用因果图来分解绩效指标呢?

分两个阶段,一是分析问题的原因或结构;二是绘制因果图。

1、分析问题的原因或结构

需要针对问题点,选择层别方法。然后分别对各层别进行类别,找出所有可能因素。接着将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系。最后分析选取重要因素。

2、绘制因果图

首先,要确定鱼头。鱼头表示为“战略目标重点”,站在组织战略的高度上,企业的核心目标就是鱼头。

其次,开始分解第一层级因素。这些因素和鱼头有直接因果关系,因素运作的好,将会对鱼头产生直接的推动作用。

编者简语

要特别注意一点,那就是做原因分析时对大因素应该是客观中性的描述,不能说明好坏,对大因素下的中小要因,则必须要使用带有价值判断的词语,比如说,不良,不合格,不够等。

分解的同时,需要每个大因素的基础数据,整理成大因素基础数据表,作为绩效目标分解计划参考值,下一轮的绩效指标分解应比参照数据要高。

再次,使用头脑风暴法,找到对应的中因素,进行赋值,以及影响因素绩效目标的次因素。一般来说,中因素就是决定每个大因素好坏的关键指标,数量需要控制,数量越多,数据之间的勾稽关系越复杂。进行赋值的过程,是将大因素需要承担的目标逐步分解到各中因素的过程,之后再继续找出所有会影响中因素绩效目标的可能因素,将之命名为次因素。

编者简语

中因素赋值的时候要参考已整理出的基础数据,这一步尤为关键,例如假设某部门来年的利润指标为三百万,这三百万的大因素包括销售收入、运营成本,人力成本等,其中销售收入的中因素可能是项目一、二、三等,或者主营业务收入,非主营业务一收入,非主营业务二收入等,通过比对去年参考数据,将可推算出今年这些中因素基本的指标值。

接着,通过以上的步骤内容,来建立因果图,编写绩效方案。

因果图不但明确地揭示了企业的战略假设,描绘出清楚的执行过程,并阐明了企业将无形资产转化为创造客户及财务层面的有形资产的方式。更重要的是,它还能与平衡计分卡的衡量指标结合而作为战略目标达成与否的监测依据。

因果图可先通过平衡计分卡的四个维度,来梳理和明确企业战略目标,作为进一步分解企业关键绩效指标的基础。这样每个战略目标重点可形成一个逻辑型的因果关系链的因果图。

然后将已经从战略目标分解下来的关键成功因素,依次提取出关键的衡量指标,即关键绩效指标,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时,利用因果图可以及时修正关键绩效指标,以反映公司战略新的内容。

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